Esperienza personale

Il merito, come capire il merito degli altri, è impossibile. Quanto vorrei che un essere supremo a fine giornata ci mostrasse le somme, di chi ha fatto cosa, di chi ha lavorato veramente, di chi ha rubato, truffato, sfruttato.

Vi siete mai accorti che discorrendo in diversi contesti, quando l'evento è positivo tutti si prendono meriti?

Stanno costruendo una strada nuova? In poco meno di mille vi diranno che sono stati loro a suggerirlo. Qualcuno ha ripreso la forma fisica perduta? Grazie a loro che sono riusciti a fargli capire l'importanza della salute a tavola. Una vincita al lotto? "Te li ho suggeriti io numeri", te lo dicono in cento, e non li vedi da anni.

Sul lavoro

Mi capita spesso sul lavoro, di prendere iniziative su piccole cose che migliorano la gestione del flusso produttivo, semplificano, o a volte devo riprendere tutto da capo, perché l'esperimento non ha funzionato come pensavo.

Difficilmente queste soluzioni vengono viste o riconosciute, le cose seguono i naturali processi e non succede niente.

Ne meriti, ne demeriti.

Ma, nel momento che qualcosa funziona e viene alla luce, tutti hanno meriti. Addirittura i colleghi non solo si prendono il merito ma pretendono di spiegarmi come funziona, e sto parlando di qualcosa che ho creato e utilizzato io, a volte da anni.

Essere responsabili

Mi è capitato in diverse realtà e in diversi ambiti. Io non esisto quando tutto fila liscio, e non esisto nemmeno quando il mio operato funziona alla grande. Se, qualcosa non funziona, ovviamente è colpa mia, anche quando ho già fatto notare all'origine che non era fattibile. Ma questo, lo so, è normale, nessuno che ha la scritta "responsabile" sul biglietto da visita, lo è veramente. I responsabili, quelli veri, sono quelli che fanno, creano, risolvono problemi ogni giorno, ma sono invisibili, ma visibili all'occorrenza.

Chi non sa fare, giudica

Le persone che non fanno niente, e non hanno mai fatto niente sono bravissime a denigrare, umiliare, rubare. La maggior parte occupano posti di potere per nepotismo o eredità. Impongono, caricano di lavoro le stesse persone, quelle che non possono ribellarsi, e cercano di manipolarle per trasformarle in quello che hanno bisogno.

Se comprendi il meccanismo e dici che non ci stai, puntano sul fatto che non troverai mai un altro lavoro, perché i peggiori sono così, sfruttano la crisi, se notate infatti, a livello sociale e politico stanno sempre dalla parte di chi vuole "sottomettere", di chi divide in persone di serie A e serie B.

Il problema è tuo

Oppure, sei tu che te la prendi troppo. Certo, perché per loro, lavorare per la loro gloria, o far parte della loro azienda, nello stesso modo in cui fa parte il fax dimenticato nell'angolo dell'archivio, dovrebbe essere più che gratificante. Non hai più una vita? Ma cosa vuoi di più che far crescere di valore la mia?

E certo, vincono loro, il lavoro si sa è una risorsa rara.

Vincono? Avranno sempre e comunque al loro fianco persone che faranno di tutto per non essere come loro, e non so quanto interesse possano avere nel far crescere l'azienda.

Guadagnatevi il merito e rendete merito agli altri Da "Testa di capo" di Robert I. Sutton Compralo su IBS

Una conseguenza fantastica dell'essere capi è che, quando le persone lavorano bene, di solito il capo ottiene più lodi di quante gliene spettino. I capi intelligenti coadiuvano questo processo.
Certo, alcuni si attirano l'accusa di accaparrarsi elogi immeritati perché sono spacconi arroganti.
Ma i capi efficaci lo fanno anche perché, per considerarli competenti, i sottoposti hanno bisogno di credere che esista un legame forte tra azione e risultati. Ciascuno di noi vuole persone vincenti da supervisionare, per le quali lavorare e di cui essere clienti: e per tutti è un conforto pensare che il capo ha la situazione in pugno.

Come guadagnarsi il merito

Le complesse manovre necessarie per guadagnarsi il merito dei risultati positivi, e per far sembrare ancor più meravigliosi quei risultati, sono un elemento comune della vita aziendale, soprattutto per i capi.
La maggior parte di loro, impara a vantarsi senza sembrare spaccone durante i colloqui di lavoro, le valutazioni dei risultati, le interazioni con i clienti.

I trucchi

Se siete un capo, probabilmente già conoscete e usate trucchi come: accordarvi con altre persone in modo da elogiarvi a vicenda, così da non sembrare troppo arroganti; oppure: descrivere in termini (almeno apparentemente) oggettivi gli splendidi risultati ottenuti, attribuendone il merito anche ad altri.

Quest'ultima tattica è particolarmente efficace per guadagnarsi la considerazione di capo altruista che, al contempo, ha il polso della situazione.
Anzi, raccomando di tributare ai vostri sottoposti più elogi di quanti crediate ne meritino.

Lasciate che vi spieghi.

Anzitutto, le persone che di solito riconoscono al capo meno meriti sono i diretti sottoposti, i quali generalmente sanno meglio degli outsider come stanno realmente le cose dentro l'azienda.

Ricordo di aver parlato anni fa con alcuni progettisti della Ideo: una rivista aveva pubblicato una foto a tutta pagina dell'allora amministratore delegato (oggi presidente) David Kelley, e l'articolo sosteneva che Kelley aveva progettato oltre tremila prodotti. Quasi tutti quei prodotti, in realtà, erano stati progettati dai dipendenti di David, non da lui. David era impegnato a gestire l'azienda e a procurarsi clienti. Ecco in cosa consiste la visione "romantica" della leadership, ed è difficile contraddirla, soprattutto perché la stampa adora le storie che hanno come protagonisti leader eroici e potenti: sono storie che vendono bene.

Il romanticismo della Leadership

Non importa quanti meriti rendiate ai vostri sottoposti; a causa di questo romanticismo della leadership, probabilmente riceverete dall'esterno più elogi di quanti ve ne meritiate. Una consistente mole di studi sulla "iper-rivendicazione" non fa che complicare le cose.

Gli individui tendono più spesso a darsi più meriti di quanto dovuto per la produttività dell'intera squadra: se chiediamo in privato a ciascun membro di un team di quattro o cinque persone di stimare in percentuale il proprio contributo alla produttività del gruppo, solitamente il totale arriva intorno al 150%.

Questa ricerca significa che anche tu, caro capo, tendi a stimarti in privato (e forse anche in pubblico) più bravo di quanto non sia.

Ne trarranno vantaggio tutti se saprete attribuire ai vostri sottoposti più meriti possibile, riservandone meno a voi stessi.

Ne otterrete moltissimi lo stesso, perché siete il capo; i sottoposti vi considereranno più onesto e sarete ammirato (e soprattutto dagli osservatori esterni) per la vostra modestia e la vostra generosità.

(bello sarebbe anche poter capire i meriti, non solo fingere di essere modesti!)

Ora torniamo a David kelley della Ideo, che è insolitamente generoso nell'attribuire meriti agli altri. David è modesto, e i suoi dipendenti gli stanno a cuore.

Non ha secondi fini, ma grazie alla sua generosità lui e gli altri manager della Ideo riescono comunque a dare l'impressione di avere il controllo sia sul fronte del rendimento sia su quello dell'umanità.

Come abbiamo visto nel capitolo 1, David ritiene che sia suo dovere raggiungere un sano equilibrio tra questi due obiettivi a volte in conflitto. Nel 2000, "Business Week", chiede alla Ideo alcune proiezioni per un approfondito reportage sui prodotti del futuro, intitolato Benvenuti nel 2010.

I prodotti e il reportage

Un team di progettisti lavorò sodo per illustrare una dozzina di prodotti che secondo loro sarebbero stati disponibili sul mercato del 2010. Alcune di queste idee erano molto vicine al bersaglio, come il microtelefono che si può inserire nell'orecchio e le eMap, che somiglia moto a un sottile GPS. Altre idee sembrano ancora appartenere a un futuro remoto, come lo specchio medico domestico, che permette al vostro dottore di visitarvi via internet anziché in ambulatorio.

Quando questo reportage di otto pagine era quasi completato i redattori di "Business Week" telefonarono a David per dirgli che non c'era spazio per stampare i nome dei progettisti IDeo.

David si oppose educatamente, ricordando che i progettisti avevano lavorato moltissimo, che lui aveva promesso loro un riconoscimento, e che non era giusto attribuire a lui tutti i meriti.

I redattori cedettero, e inserirono nell'articolo i nomi dei creativi: Martin Bone, Tom Eich, Thomas Enders, Rick English e Danny Stilton.

Quei progettisti furono grati a David per la battaglia combattuta in loro vece, e i redattori di "Business Week", rimasero colpiti dalla generosità di David, che ottenne comunque il riconoscimento dei suoi meriti.

La semplice saggezza di David Kelley

Ho parlato di recente con David di questo episodio, quando ha disegnato per me lo schizzo riprodotto nel capito 1 sull'abilità e sulla sensibilità di cui i capi hanno bisogno per bilanciare umanità e rendimento nel corso del tempo.

David sosteneva che i capi non dovrebbero mai rinunciare a un'opportunità di "guadagnare punti sul fronte dell'amore con i loro sottoposti", perché "arriva sempre il momento in cui devi fare qualcosa sul lato economico che ti farà bruciare quei punti".

In altri termini, attribuire alle persone i meriti che spettano loro, e anche di più, aiuta i capi a percepire ed esercitare un maggiore controllo sugli eventi, e a raggiungere un equilibrio tra rendimento e umanità nel lungo periodo.

Compralo su IBS Conclusione

Siamo sicuri che tutti quei bei nomi maschili non fossero supportati da donne invisibili? Io no. Sono veramente pochi i capi che sanno capire i meriti senza cadere nei preconcetti.

In ogni caso, complimenti a questo capo.